摩羯男张瑞敏固执的善变-【新闻】

>>科技买手，全网尖儿货打折/特卖推荐平台<<

65岁的张瑞敏与他体量庞大的海尔，已经准备好放手一搏。

被称为全球白电第一品牌的海尔，现在称自己为一家“互联网公司”。这家诞生于1984年、距今已有31年历史的青岛企业，在高峰时有8万名员工、3.5万家专卖店和6000多个服务网点(不包括农村)。2014年，海尔全年营收达到2007亿元。

同时，作为传统家电制造业的标杆企业，海尔也一直是工业时代管理哲学的忠实践行者，张瑞敏亦以其管理思想在中国工商业界享有领袖地位。

如今，这家堪称“航母级”的巨型企业，其掌舵人张瑞敏决定以壮士断腕的决心彻底转型—他提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，欲将航母变为舰队—打破传统的“科层制”组织结构，去除中间层，全面“小微化”—海尔试图用变革迎接来自互联网的颠覆式挑战。

当然这同样是一条“万众瞩目”的转型路。近日，中信出版社推出了一系列以海尔为研究对象的管理学著作，包括《海尔再造：互联网时代的自我颠覆》、《海尔新模式：互联网转型的行动线路图》以及《海尔转型：人人都是CEO》，研究者既包括国际顶尖商学院教授，也包括国内管理学界领军人物。

由比尔·费舍尔写作的《海尔再造》，探究互联网时代来临且传统管理理论、管理实践已经过时之际，海尔的企业变革实践是否可成为未来全球企业借鉴的模板。即，海尔能否被复制?

善变的海尔基因

没有人会忘记张瑞敏“砸冰箱”的故事。30年前，张瑞敏抡起大锤砸向劣质冰箱，成为管理学上的经典案例。

与张瑞敏相交多年、《海尔再造：互联网时代的自我颠覆》一书的作者、瑞士洛桑国际管理学院比尔·费舍尔教授当时恰巧在中国访问。他后来回想起当时情景，称自己听闻这一消息时，分外震撼。

那是一个买冰箱还要凭票、走后门的时代，张瑞敏却力排众议，“自曝家丑”，这一行为在当时看来近乎偏执，但张瑞敏意在改变一种质量观念。

类似的举动在海尔的历史上比比皆是。

1991年12月26日至1998年12月21日，邓小平南巡讲话之后，海尔启动多元化发展路线，“吃休克鱼”，推 “日清日高管理法”，兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的很多企业，丰富了白电系列产品线;1998年12月26日至2005年12月26日，中国加入WTO，张瑞敏马上想到出国创立品牌，开启国际化战略。张瑞敏做了当时颇受争议的两件事，一是在美国南卡罗来纳州建厂，一是购并意大利工厂—张瑞敏当时的想法是，“与狼共舞就得成为狼”。

2005年12月26日到2012年12月26日的七年间，张瑞敏开始推行海尔的全球化品牌战略。互联网时代悄然走近，从前是以企业为中心，现在是以用户个性化需求为中心。张瑞敏提出零库存下的即需即供，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求，并开始人单合一双赢管理模式的探索。

很多年以前，张瑞敏就说自己是“战战兢兢，如履薄冰”，时至今日他依然还在各种公开场合说着类似的言语，比如“自己每天生活在水深火热之中”。这位海尔的灵魂人物，身上始终如一地带着危机感，也为海尔这家企业注入了“在蜕变中求生”的理念。

费舍尔后来与张瑞敏十分熟悉，但他同外人一样，对海尔的“善变”感到不可思议，“海尔与众不同的一点在于，它正在将变革演化成组织的一部分，就像是这个组织与生俱来的基因一样。”

以“砸组织”变身小公司

30年后，张瑞敏又一次抡起大锤“砸组织”。2012年12月26日，张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段—网络化战略阶段。2013年的海尔年会上，他提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”(简称“三无”)。2014年海尔年会上，“三无”又被“三化”所替代—企业平台化、员工创客化、用户个性化。

在张瑞敏看来，企业成长取决于两个变量—战略和组织架构，前者决定后者。互联网战略要求企业战略从以企业为中心，真正转向以用户为中心。信息的充分对称和透明，逼迫企业不得不将主动权移交给用户。“可以说，企业的生死，决定权掌握在客户手里，企业能做的只能是跟上用户点鼠标的速度。”张瑞敏在一次公开场合这样解释。

这就意味着，原来层层上报的金字塔式组织结构，已经完全不能适应用户个性化的需求，且与网络时代的特征相背离。世界知名战略大师加里·哈默尔对此给出的处方是—将大公司变成小公司。

这成为海尔组织变革的理论基础。张瑞敏在不同场合提到过海尔内部的一个理念，叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是企业内不与市场直接接触的中层管理人员，而去掉中层，也就意味着打破了传统企业层层上报的金字塔式组织结构。

在张瑞敏看来，第三次工业革命到来前，企业需从人本管理时代进入能本管理时代，而企业应变成分散型+合作型和按社区集聚的扁平化组织。因此，海尔的组织结构也应从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。

这就意味着，海尔要在“人单合一”的双赢模式下，将原有的倒三角组织形式打散或压扁，继而“砸掉组织”，即消灭中层(海尔称“二级经营体”)，成为适应互联网时代的“网状组织”。

小微模式，人人创客

2014年底，海尔真正启动这场变革时，八方质疑蜂拥而至。外人越来越看不懂海尔。“网状节点组织”、“小微”、“平台”、“创客”，这些词汇对于停留在几十年传统管理思维中的人来说，显得非常陌生和晦涩。张瑞敏到底在想什么?

张瑞敏亲自撰文向外界阐述自己的理念：“在海尔的字典里，没有‘成功’这两个字。所有企业的成功，都不过是踏准了时代的节拍，正所谓‘台风来了猪都会飞’。”

一个可以肯定的事实是，未来的海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。小微模式下，员工转与小微公司签约，工作上仍然继续为海尔服务，他们区别于与海尔集团直接签约的“在册员工”，在海尔内部被称为“在线员工”。海尔本身成为一个投资平台，为旗下“小微们”的创业项目孵化提供资金、资源等多项支持。

成立“小微”的风潮如今已经席卷了海尔内部各个层面。除了传统的销售环节，在制造、设计、售后乃至财务、宣传等部门，小微均无处不在。一位海尔员工告诉时代周报记者，“做小微”已经成了海尔内部对员工能力评价的重要指标。“员工是否有上进心，是否有能力，就看你做不做小微。”

而每一个小微公司，就是一个创客平台。

一个在海尔内部被人津津乐道的“人人创客”案例，是如今市场占有率已达第二的雷神游戏本，它的三个创始人均是85后的海尔员工，原本隶属于处亏损状态的海尔电脑部门。

一次偶然机缘，他们发现了在PC、笔记本销售持续下滑的情况之下，游戏本却呈极快的增速，并且，这一领域还没有出现强势的厂家和品牌。三人迅速组团，首创了业内“无亮点屏幕”的新标准，并最终创造了令人意外的销售奇迹。

2014年1月15日，雷神游戏本在京东商城上市，20分钟内3000台笔记本被抢购一空。2014年7月24日，雷神911上市，单型号10秒钟尽销3000台。无数网友惊呼，“雷神”如此强劲的势头，大有重现当年“小米”手机万人抢购的神话。

数据显示，截至2015年2月，海尔集团已支持内部创业人员成立212家小微公司，创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另一项来自海尔方面的数据显示，由海尔创建的创业生态系统，已为大众提供了超100万个就业机会。

海尔“试错的承受底线”

据说，在张瑞敏的办公室里长期摆放着一张照片。照片上，一艘巨轮正在倾覆，标题是：“企业为什么失败”。

曾经辉煌的诺基亚、摩托罗拉、柯达的衰败，昭示着企业不可能依赖一成不变的技术或产品实现永久的成功，这些企业被颠覆的共性是：在面临技术范式和市场消费范式的变化时，没有作出快速响应。

海尔以“变革”迎接来自互联网的颠覆式挑战。由此，非议四起，争议频出。财经专栏作家吴晓波说：“当今管理理论界几乎无人有能力预判，这是否为一条正确的求生之路?”

张瑞敏当然也不能。他曾在公开场合多次毫不避讳地说，海尔直面的问题，是“对试错的承受底线”。即使是海尔的普通员工也深知，“船小好调头”根本不适用于海尔，这次，一旦“试错”不成，面临的将是巨大失败。但他仍选择在雾中起航变革之路，是因为他深知“如果把什么都想明白后再搞，所有的时机就被耽误了”。

实际上，1990–2000年代初期，世界最大的番茄加工企业美国晨星公司、瑞典企业巨头ABB也尝试过类似的举措，但变革都局限在规模不大的中小企业，像海尔这样年复合增长率20%以上、营业额超2000亿元人民币、市场辐射全球的领军大企业还从未有过先例。

明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁·范德文曾向时代周报记者提及，西方曾有相似尝试的公司，过程中遇到了一些利益冲突方面的困境，这值得海尔重视。

“比如母公司派驻董事到小公司，这些高层领导该代表母公司利益还是子公司利益?这一问题导致了在美国有相似尝试的公司，面临诸多诉讼。”范德文说，“我也认为，这样的冲突会在海尔身上发生。正如张瑞敏所说，企业要自以为非。在这一过程中，企业就应该具有前瞻性地意识到可能存在的问题，并适时做好应对。”

比尔·费舍尔则在其新书中直言：“这一理念过于激进，需要非常自信的领导才能实施。绝大多数领导者对此都心怀恐惧：放弃控制权、信任他人、自行工作的思路。我认为：在很长时间内都不会得到实施，但希望可以看到这种做法的实践。”

2015年1月8日，在“海尔互联网模式创新国际研讨会”上，最后出场的张瑞敏引用《易经》里的否卦爻辞结束了他的演讲：“倾否，而非否倾;倾否，先否后喜”—主动去打破封闭的局面，而非“否倾”，虽然一开始会非常困难，但是打破之后，最后一定会得到欣喜的局面。

裁决之战传奇手游

娱乐吧移动版

360彩票大厅安卓版