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渠道品牌运营商时代已经到来店铺经营-【新闻】

发布时间:2021-05-24 09:20:56 阅读: 来源:加热器厂家

导语:温州的这种'名品+名购'模式走的是可持续发展的模型,是渠道建设与供应商之间的博弈,比如ITAT、海澜之家的模式。最关键的是我们要搞清楚一个概念,温州品牌不等于名品,法派、红蜻蜓、康奈,这些在温州本地的知名品牌不能代替名品的概念。

导语:温州市以服装、鞋革、眼镜、打火机、剃须刀等五大支柱产业为代表分别与北京当代商场、南京中央商场、广东广百集团、大连大商集团、合肥百大集团等中国五大著名商场签订了“名品进名店”合作共赢协议。 “名品+名购”的时代是否真的到来?是否标志着渠道品牌运营商时代的来临。

“名品+名购”的优劣势分析

温州的这种“名品+名购”模式走的是可持续发展的模型,是渠道建设与供应商之间的博弈,比如ITAT、海澜之家的模式。最关键的是我们要搞清楚一个概念,温州品牌不等于名品,法派、红蜻蜓、康奈,这些在温州本地的知名品牌不能代替名品的概念。

笔者认为温州模式的“名品+名购”,劣势多于优势。先来分析下劣势:

1、温州不等于名品,温州品牌≠名品。温州作为产业集中群走过的发展之路大致分为:改革开放初期的假冒畅销品牌产品,到上世纪90年代创建自身品牌,到了本世纪初扩大生产,到现在的转变渠道网络。这样的历程符合市场经济效应,不管是温州的鞋服企业,还是打火机企业,都是从这条道路走出去的。

2、走专业市场路线定位不准。国内的专业市场基本以批发为主,名购的形式是否可以走得通还是一个未知数。消费者定位不同、生活方式不同,如何甄选消费者?名购招牌下的名品们如何避免产品同质化?这些问题笔者建议品牌企业深思熟虑。

3、品牌附加值低。笔者认为国内很多品牌生产型企业自身并没有建立名品店的概念,往往不是不想建立,而是不知道具体该如何操作。对于法派这样品牌附加值较高的品牌经营型企业来说,进驻到了名购模式的专业市场,是起到领头羊的作用,还是淹没在普通品牌之中,对于品牌未来发展之路,势必要重新选择。

4、与原有渠道的关系处理问题。法派这样的名品集体进驻商场,势必会对原有渠道产生影响,同一商城2个同样的品牌,是否其中一个变相以消化库存为主呢?从品牌长期建设来看,不是一个值得提倡的方式。中国本土品牌的根基建设还不稳定,效仿国外精品店、工厂店的操作模式,在消费者忠诚度不高的前提下,潜在风险非常大。

5、供应链太长。通过行业协会或商会的形式将品牌捆绑到一起,形成所谓的名品,再通过与地产商或者商场合作的模式,在特色街、步行街等地开设专营店,曾经被普遍看好的ITAT就是走的地产商与生产商合作的道路,但是最终结果又是怎样呢?在此,笔者不得不担心温州企业的运营管理能力,是否可以把这种可持续发展模式运作良好,建立起来真正的名购效应。

“名品+名购”的优势体现在:扩大了销售渠道,由外贸向内销转化,由生产型企业开始向品牌经营型转化,占领内销市场,打响品牌知名度。

由此,笔者认为,在走专业市场路线的前景下,法派、红蜻蜓、康奈这样已经形成规模效应的品牌,如果继续参与到以批发为主的专业市场中,对品牌自身发展是非常不利的,建议已经形成规模效应的名品在名购不成熟的条件下,谨慎行动。

“名品+名购”的前景

通过以上优劣势的对比,我们可以很清晰的分析出“名购+名品”形势下最核心的问题,供应商供货如何保证?通常情况下,品牌进商场之后的调换货都是由品牌自己承担,但是在名购的招牌下,货品产生的调换配发问题,是依旧由企业来承担还是由名购来承担?名购作为品牌效应该如何保证货品的品质?温州品牌集约化进驻商场、专业市场、步行街、特色街这些地方,笔者认为,在已经成熟的商业地段,它们很难拿到好的位置,以名购为招牌的本土品牌优势就荡然无存。在新开业的不成熟地段虽然可以拿到好的位置,但是商圈人气不够,也很难带动本土品牌的竞争优势,无法达到规模效应。

在供应环节,温州名购如果可以控制产品风格、产品质量、供应商供货方向、多品牌运营管理,那么“名品+名购”的形式,必然是可以成功,并且可以真正做到强强联手,打造出真正的创新型渠道模式,并由此获得利润。在渠道网络方面,不妨从三、四线城市做起,达到规模效应之后再逐级向一、二线市场靠拢,通过生活馆模式来区分产品层次,做到市场专业化、定位精准化、产品差异化。这样,我们的“名品+名购”模式才是有希望,有前途的。

大零售商时代下的“名品+名购”

回过头来我们看看品牌与商场之间,由矛盾到整合的过程。纵观世界百货业,大而全的商场模式必然会消亡,取而代之的是生活馆、街铺、SHOPPING MALL、网购等模式,商场最终将向自我买断货品方式转型。

在这里笔者要强调一个观点,品牌不等于名品,二者千万不能混淆概念。泛品牌化趋势蔓延的今天,品牌同质化现象日趋严重,如何塑造出富有个性,同时又能反应品牌文化的产品定位,成为每个品牌所要面临的核心问题。产品的个性定位将通过产品基调和基因来体现,它是最不易被竞争品牌模仿的“法宝”,也是品牌建设中的一个重要方向。通过塑造产品的个性,将使我们的品牌更为富有竞争力和持久力。

比如美邦在上海的标杆性店铺,就是将企业文化与个性定位融合,达到了名品效应。美邦的这种产品操作模式,就服装行业未来发展来说,是非常有前瞻性和发展性的,是符合企业发展所需要的,必然会对企业的长远发展起到促进作用。当然,有美邦如此雄厚实力的品牌经营型企业,在中国来说还是为数不多的,要想完全效仿美邦,对很对品牌企业来说,还是有一定难度的。

回过头来,我们看以产业群或者说品牌规模化为渠道的销售方式,最为我们熟悉的就是连卡佛模式。连卡佛作为亚洲知名的专门店,旗下拥有大量的设计师品牌,成功缔造了自己的品牌效应,它的渠道费用可以说是非常低廉,以自身名购效应提升了品牌形象,达到名品效果,在终端以主题形式进行拓展,成功将品牌的价值概念进一步从产品辐射到渠道,进而拓宽市场,达到了品牌与商场的双赢。

但是来看我们的“温州名购”,是否可以成为一个百货行业的明日之星?是否真的可以成为渠道零售的亮点?我们拭目以待。

纵观世界服装零售业,渠道品牌运营商时代已经到来,或者说大零售商时代已经到来。家电、超市等零售业在这方面给了我们很好的先行启示。从百货业态整体发展势态来看,越来越多的地产商选择与品牌拥有者共同经营,风光一时的ITAT就属这种类型,但是往往最致命的就是在产品选择上,渠道合作商拥有的是强势地段的使用权,他们在产品的选择、定位、风格把控上是否真正能做到统一?是否可以按照消费者定位划分出主题区域?

是否可以把品牌经营好以期获得1+1>2的效果?ITAT的案例值得“名品+名购”的倡导者们深思,企业的核心业务流就是产品链,在产业深度整合趋势的影响下,整合产品链资源,把控终端信息的反馈,渠道商才能有效运营品牌,就目前国内市场环境,笔者认为有效的运营管理对渠道商来说还是存在很大难度的,最好能聘请有专业人员来实际操作。

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